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Edición 112

A fin de cuentas: resultados a diciembre de 2022

Por Rodrigo Huidobro, gerente de Administración y Finanzas Empresas Copec Hace algunas semanas reportamos los resultados correspondientes a diciembre de 2022. Fue un año histórico en términos de cifras, con una utilidad de USD 1.466 millones y un Ebitda de USD 3.630 millones.    La celulosa mostró, durante gran parte del año, niveles de precio muy atractivos, motivados por una demanda dinámica, por dificultades logísticas en el mercado y por una inflación de costos que impulsó al alza los precios de equilibrio. Las maderas y paneles exhibieron muy buenas condiciones, resultantes de una fuerte demanda para construcción y remodelaciones, tendencia originada en buena parte en los años de pandemia. Los combustibles, por su parte, continuaron su senda de recuperación, para alcanzar niveles superiores a aquellos previos a la crisis sanitaria. Mina Justa, en tanto, cumplió su primer año completo de operación, en un escenario de precios favorable para el cobre.  En el último trimestre, sin embargo, algunas de estas condiciones se comenzaron a revertir. La celulosa mostró caídas en sus precios, motivadas en parte por la expectativa de entrada de nueva capacidad. Los mercados de paneles y maderas moderaron sus tendencias, arrastrados, entre otros factores, por una disminución de la actividad inmobiliaria, originada por el aumento sostenido en las tasas de interés globales, entre otras causas. A todo ello se sumaron efectos contables no recurrentes negativos, relacionados con algunas inversiones de ARAUCO en Argentina y con la valorización de los activos biológicos. Con todo, el trimestre registró una leve pérdida de USD 9 millones, y un Ebitda de USD 679 millones.   Los buenos resultados del año han permitido mantener ratios de endeudamiento controlados y razonables, ilustrativos de la buena posición financiera de la Compañía.   Pero más allá de las cifras, fue un año de importantes definiciones estratégicas. Con la puesta en marcha de MAPA se dio término a un gran periodo de expansión. La nueva planta es la inversión más importante de la historia de la Compañía, y permite aumentar la capacidad de producción de celulosa de ARAUCO en 30%. En la misma línea, se ha anunciado la firma de un acuerdo con el gobierno de Mato Grosso do Sul, en Brasil, para avanzar en la evaluación del proyecto Sucuriú, que podría significar para ARAUCO un incremento adicional de casi 50% en su capacidad de producción de celulosa. Ahí hay una línea atractiva de crecimiento futuro, en un país con excelentes ventajas competitivas en lo forestal, y en esta industria por definición sostenible, gracias a una base de plantaciones que absorbe carbono y aporta a la biodiversidad, y con productos que sustituyes a otros que son menos amistosos con el medio ambiente. Las plantas de paneles anunciadas por Arauco cumplen también con esta filosofía.   En el área de la energía, la filial Copec, por su parte, culminó el año perfeccionando la compra de Blue Express, empresa que opera en el campo de la logística de última milla. Impulsamos así la inversión en este sector con dos grandes focos: la transición energética y la transformación del modelo de negocios. Esta adquisición calza bien con la ruta ya iniciada por Copec y Abastible, que lideran el avance hacia una economía baja en carbono en Sudamérica, con inversiones en nuevas energías, eficiencia energética, electromovilidad, y otras actividades complementarias y sinérgicas con los activos existentes.    Avanzamos así por un camino que nos permitirá entregar recursos y energía para un mundo sostenible. Contamos con la voluntad, la experiencia y la solidez financiera para hacerlo. 

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Enseña Chile: 15 años con el corazón en la sala de clase

Desafíos de la educación en Chile Enseña Chile: 15 años con el corazón en la sala de clase Desde sus inicios, esta organización, que cuenta con el apoyo de Empresas Copec, se ha convertido en un semillero de líderes que conocen, por experiencia y desde el interior de las aulas, el desafío de la educación de Chile, transformándose en un motor de cambio.   Hace 15 años, Enseña Chile comenzó el desafío de crear una red de líderes para impactar y aportar al sistema educacional chileno. No solo se trataba de convocar a profesores y directores de escuelas, sino de involucrar a empresarios, políticos y profesionales de las más diversas áreas, realidades y especialidades para que conocieran, vivieran y entendieran el desafío, y se convirtieran en parte de la solución.   Según Tomás Recart, cofundador y director ejecutivo de Enseña Chile (ECh), es clave el involucramiento de distintos actores para el éxito de la misión: “Como dice Alejandro Aravena (destacado arquitecto chileno), no hay nada peor que responder bien la pregunta incorrecta. Y la pregunta en educación no es qué hay que hacer, sino quiénes lo van a hacer”, afirma.   Sobre la base de esta idea, transformarse en un puente entre el problema y los futuros líderes, se construyó esta organización que, a través del programa Liderazgo Colectivo, invita a los profesionales a trabajar dos años como docentes en contextos vulnerables del país, con el fin de que puedan experimentar y conocer la realidad de la enseñanza al interior de las salas de clases. “Solo cuando entras a un lugar con muchas carencias e injusticias te das cuenta de cuántos problemas hay que solucionar”, comenta Recart.  Desde sus cimientos, e inspirados por Teach for All, donde son miembros junto a otros 60 países, la institución se ha convertido en un semillero de líderes. “Hoy, en cada reunión donde se debaten temas relevantes en materia de educación, hay alguien de Enseña Chile que conoce profundamente el problema”, sostiene su fundador.  De acuerdo con cifras de ECh, el 75% de quienes han realizado el programa sigue ligado a la educación de forma directa o indirecta. Actualmente, la organización está presente en 63 comunas y en 144 escuelas. Tiene más de 900 egresados y más de 225 mil estudiantes que han sido beneficiados por sus programas. Durante este año, 220 docentes están impartiendo clases para hacer realidad su misión: que todos los niños de Chile reciban una educación de calidad.  Hazte cargo  Max Ortúzar es director y cofundador del colegio particular subvencionado Cree, de Cerro Navia, una de las comunas con mayor índice de vulnerabilidad del país.   Un establecimiento que nació inspirado en el programa de Liderazgo Colectivo de Enseña Chile, donde todos sus fundadores participaron como académicos.   “Solo pasar por la sala de clases te cambia el switch y te das cuenta del impacto que uno puede tener en emparejar la cancha y cuánto puedes crecer en lo profesional y humano”, comenta Max, quien durante dos años hizo clases en las comunas de Colina y Pudahuel.   Pero fue después de un seminario, organizado por Teach for All en India, y su mensaje: “Hazte cargo”, donde surge el sueño de crear un colegio de excelencia. “Nos quejamos del sistema educacional, pero si queremos que haya un cambio, tenemos que generarlo”, fue el pensamiento que lo motivó.   Durante dos años, Max Ortúzar junto con otros dos exalumnos del programa, Tomás Rivadeneira y Juan Paulo Sánchez, trabajaron en el plan educativo, y en marzo de 2016 comenzaron a funcionar, preocupados de la formación académica, de atraer a buenos profesores, pero también del desarrollo de habilidades socioemocionales que fortalezcan el carácter de los jóvenes.  Por primera vez este año, el colegio podrá recibir a un docente de Enseña Chile para sus estudiantes que comienzan la enseñanza media. Actualmente, cuenta con más de 800 alumnos, de prekínder a I° medio, con excelentes resultados en el último Simce nacional.   Según Ortúzar, la lista de espera, tanto de alumnos como de académicos que quieren trabajar en este colegio, es extensa. “Postulan más de 2.500 personas durante todo el año y, aunque es un ambiente exigente, hay mucho espacio para hacer las cosas distintas e innovar”.   Los sueños sí se pueden hacer realidad  Hace 10 años, mientras cursaba III° medio en el colegio Miguel de Cervantes de La Cisterna, Jannike Guzmán tuvo la oportunidad de conocer a uno de los educadores de Enseña Chile.   Ella había llegado hacía solo un año a este establecimiento. Se cambió después de sufrir bullying y hostigamiento durante dos años. Confiar y poder sentirse segura y protegida era lo que buscaba. En ese contexto, conoció a Samuel Delgado, ingeniero civil industrial, quien se encontraba en su segundo año del programa ejerciendo las asignaturas de Matemáticas y Física. Aunque para Jannike los números no eran lo suyo, fue en esa sala de clases donde descubrió lo que hoy es su gran pasión: el arte.  “Éramos 18 estudiantes y él entendió cómo conectarnos a cada uno con las matemáticas. Se dio el tiempo para conocernos y que aprendiéramos, al punto de que todos entramos a la educación superior. Nadie quedó en el camino”, recuerda.   Fue Samuel quien la llevó a descubrir su vocación y a creer en ella misma. “Vio habilidades en mí que nunca había notado. ¿Has pensado en estudiar arte?, me dijo un día, y comenzó a traerme información de universidades que impartían Licenciatura en Arte”.   Años después, Jannike no solo se graduó como licenciada en Artes Visuales, también obtuvo una beca para estudiar seis meses en la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), trabajó en reconocidos museos de Santiago, expuso en uno de ellos y se ha especializado en Patrimonio y Mediación Cultural.  “Tuve la fortuna de conocer a personas y grandes profesionales que lo daban todo y más, que impulsaban a los estudiantes a buscar lo que quieren, que creen más en ti que uno mismo, y que tienen la convicción de que todos pueden aprender. Esto es Enseña Chile”, puntualiza Guzmán.  Desde marzo

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I-NOW Abastible: Cuando las soluciones están en casa

Novedad, viabilidad y valor son los atributos que están presentes en las innovaciones ganadoras de este concurso anual, organizado por Abastible, donde participan colaboradores de la empresa y que busca encontrar nuevas respuestas a sus desafíos.  Desde 2017, se realiza el Desafío i-NOW, iniciativa en la que todos los colaboradores de Abastible a lo largo de Chile tienen la oportunidad de presentar sus ideas para mejorar aspectos operacionales, comerciales y laborales, entre otros. Vincent Horn, subgerente de Innovación y Cultura, junto a Carolina Muñoz, coordinadora de Innovación, lideran este proyecto, el que ha debido adaptarse a distintos momentos coyunturales, tanto del negocio como del país.  Cada año, se propone un desafío distinto y se invita al equipo a proponer soluciones. Vincent Horn recuerda sus inicios: “La primera misión iba de la mano con la gerencia de Personas y planteamos la pregunta ¿cómo nos convertimos en la mejor empresa para trabajar en Chile? Nunca habíamos hecho algo tan abierto. Surgieron más de 400 ideas, convirtiéndose rápidamente en algo muy atractivo y relevante”.   Luego de un filtro inicial de iniciativas, ocurrió algo muy esperado por los participantes: “De todas partes de Chile tuvimos candidatos que presentaron su proyecto a un comité conformado, entre otros, por nuestro gerente general, Joaquín Cruz, y eso fue muy bien recibido. La gente se sintió escuchada, porque las ideas venían de ellos y no de la primera línea de la organización. Cualquier persona, sin importar su cargo o antigüedad, podía dar a conocer su propuesta en igualdad de condiciones”, afirma Horn.  A partir del éxito de dicha convocatoria, el equipo i-NOW continuó con la dinámica del concurso, cambiando el reto, año a año, incluyendo temas como la eficiencia de proceso y, tecnologías digitales, entre otros. Además de recibir una compensación económica, los ganadores son invitados a participar en el equipo de desarrollo que hace realidad su idea, para generar así un aporte tangible al desarrollo de Abastible.   El contexto cambia y el concurso se adapta La llegada de 2020 trajo consigo una crisis sanitaria global sin precedentes que también afectó el desarrollo de i-NOW: “Los ánimos estaban bajos, los presupuestos, por su parte, acotados ante la incertidumbre. Sin embargo, vimos una necesidad en las personas de comunicarse y narrar sus experiencias en ese momento adverso. Es así como lanzamos ‘Legado creativo’, donde invitamos al equipo a reflexionar sobre lo que estaban viviendo, contándonos sus anécdotas, aprendizajes y cómo estaban sobrellevando uno de los períodos de cuarentenas más estrictos de la pandemia”. Este trabajo se materializó en un libro colectivo con las ideas de todos los colaboradores que participaron.    Una vez que las medidas de salud y seguridad se fueron relajando, la convocatoria tomó un nuevo rumbo, debido a la recesión económica y las nuevas necesidades de la compañía. Gradualmente, la instancia se fue reenfocando hacia la eficiencia en costos: “En 2022 empezamos a buscar iniciativas orientadas a solucionar problemas de la empresa de cualquier tipo, que fueran a costo cero, y estas se enfocaron mucho más en lo operacional. Finalmente llegaron 105 ideas, con lo que, considerando la misión encomendada, podemos decir que la recepción fue espectacular”.  El cambio del concurso a lo largo del tiempo es algo que destaca Vincent Horn como positivo: “La innovación en Abastible no es un fin en sí mismo, sino que un medio que está al servicio de sus objetivos estratégicos, por lo que se va adaptando a sus necesidades”.  Un acompañamiento constante de inicio a fin Una de las principales brechas que el equipo de Innovación y Cultura ha enfrentado en estos siete años, dice relación con equiparar la cancha a la hora de que los proyectos presentados tengan un sustento robusto y que los participantes cuenten con herramientas para dar a conocer sus ideas. Una vez que se priorizan los proyectos finalistas, el coaching individual es fundamental: “En la preparación para el pitch de cierre, se les exige un trabajo de investigación para conocer los dolores y los beneficios cualitativos y cuantitativos de la solución. Incluso los asesoramos en tecnologías y herramientas. Ayudamos a los finalistas a transformar su idea en un relato de 5 minutos, utilizando datos, números y un mensaje claro que les permite presentar su solución ante el comité de gerentes con confianza y claridad”.   Las propuestas ganadoras son traspasadas al Laboratorio de Innovación de Abastible, quienes verifican la factibilidad y levantan los requerimientos necesarios para su posible implementación, en conjunto con el ganador. En algunos casos, se pueden adaptar soluciones disponibles en el mercado o gestionar con expertos que colaboren en la elaboración de una solución in-house: “Tenemos un caso, por ejemplo, en Coyhaique, que ganó en 2019, cuyo objetivo era mejorar el sistema de conteo de cilindros en planta. Hoy el conteo es manual, lo que se traduce en pérdidas y descuadres de inventario. El ganador propuso instalar una cámara con inteligencia artificial, que generara un registro para validar la información ingresada en nuestros sistemas. Este tipo de soluciones son ‘trajes a la medida’, por lo que buscamos y contratamos a un partner especialista y abordamos el desarrollo, a través de etapas de prefactibilidad, PoC (prueba de concepto) e implementación. Hoy estamos midiendo el accuracy final de la solución y analizando potenciales aplicaciones adicionales de esta tecnología”, explica el subgerente y puntualiza: “Los proyectos de innovación son en general de larga data, llegando en algunos casos a superar los 4 años de desarrollo”.  En otras ocasiones, el desarrollo se ha complicado debido a que las limitaciones tecnológicas del minuto no lo permiten, hay imposibilidad de levantar la información requerida o incluso existen barreras legales. A pesar de ello, no se descarta retomar las iniciativas cuando las condiciones lo ameriten: “Finalmente, uno de los principales objetivos del desafío, además de capturar y canalizar las buenas ideas, es conectar a tierra la innovación. Que las personas entiendan que esta no es exclusivamente la generación de soluciones con efecto wow que cambien la vida al mundo entero, no es un iPhone, sino que entiendan que es

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El salto a la última milla de Copec

Importancia del ecommerce: El salto a la última milla de Copec La adquisición de Blue Express por parte de la filial busca revolucionar el e-commerce en Chile, gracias a la red de mayor cobertura del país, que permitirá conectar cualquier rincón con el resto del mundo, facilitando la vida de las personas, pymes y grandes empresas.  Lo que antes parecía un sueño, hoy es una realidad: comprar un producto en China y recibirlo en Cerro Castillo, en la Región de Aysén, es tan posible como en cualquier tienda de conveniencia del país. De esto se trata la reciente adquisición de Blue Express, compañía con más 15 años de trayectoria en la industria de última milla y que, bajo el alero de Copec, será capaz de conectar cualquier rincón de Chile con el resto del país y el mundo.  El negocio se selló en diciembre pasado, luego de la aprobación de la Fiscalía Nacional Económica a la operación que permitió a Copec adquirir la propiedad de Blue Express. Esto, luego de un proceso de venta que tuvo a varios actores nacionales e internacionales interesados, en parte, debido a la positiva historia de crecimiento de la compañía.  “De la mano de Copec, queremos consolidarnos como el número 1 de la industria, tanto en volumen como en servicio”, afirma Olivier Paccot, gerente general de Blue Express, quien augura que esta alianza “puede revolucionar el e-commerce y la última milla en Chile”.  No existe una red de distribución en el negocio de última milla que abarque a todo el país como la que nace a través de Copec y Blue Express. A los 1.500 centros de recepción y envío de Blue Express, conocidos como PUDOs (pick up- drop off), se sumarán las 684 estaciones de servicio de la filial a lo largo del territorio nacional, ampliándose la red de cobertura con una importante oferta y calidad de servicio para los clientes.  “Esta nueva red de PUDOs es un win-win para todos”, precisa Paccot, dado que la incorporación de las estaciones de combustibles “tiene un potencial gigantesco para los clientes y las pymes, porque son puntos muy bien ubicados, tienen estacionamientos -vital para la experiencia de los usuarios-, están abiertas 24/7 y, por supuesto, Copec ya es una marca que está en el top of mind de la gente. Pero, además, es bueno para los retailers, ya que podrán ofrecer alternativas de entrega más sustentables a sus clientes finales al reducir sus emisiones”.  Por otro lado, además de una red más robusta, se amplían las opciones de servicio. “La gente quiere elegir en términos de precio y ubicación, por ejemplo, a través del out of home delivery, es decir, la entrega fuera de tu casa. Ahí el rol de Copec es clave, ya que las personas podrán optar entre recibir un paquete en su hogar o ir a retirarlo a cualquier hora a una estación de servicio. Asimismo, las devoluciones serán mucho más fáciles, lo que irá en directa conveniencia del cliente, pymes y retailers”, explica Paccot. De esta forma, se facilita el servicio para los usuarios con un mayor abanico de opciones para el envío y entrega de productos.   Al respecto, Arturo Natho, gerente general de Copec afirma: “El desarrollo del comercio electrónico, el proceso de entrega adecuado, en los plazos comprometidos, completo y con trazabilidad en tiempo real, es un servicio muy valorado por los clientes y ahí es donde vemos un calce natural del smart delivery con nuestra red y cercanía con las personas”.  La transformación de Blue Express con el auge del e-commerce  Los orígenes de Blue Express se remontan a 1996. La compañía nació como Lan Courier, filial de la aerolínea Latam, para desarrollar el negocio de transporte y entrega de productos de grandes clientes a nivel local. Al poco tiempo, en 1998, extendió sus servicios a la operación logística, con un fuerte énfasis en la distribución, desarrollando una red de oficinas, bodegas y camiones a lo largo del país.  Después de 10 años, en 2008, cambió su nombre a Blue Express. Para entonces, ya contaba con operaciones de almacenaje y administración de inventarios, con un centro de distribución de 5.500 m² de superficie. Tras ser adquirida en 2011 por el Grupo Bethia, la firma instaló nueva infraestructura con un centro de bodegaje de 80.000 m² en Pudahuel. En marzo de 2019, Blue Express volvió a cambiar de manos tras ser adquirida por un fondo controlado por Kinza Capital y Altis Principal Investments, quienes iniciaron la etapa de transformación desde una empresa B2B a B2C, en medio del boom por el e-commerce en plena pandemia.  Los cambios en las dinámicas de consumo de los últimos años obligaron a Blue Express a modificar su foco. El nacimiento de los marketplace, los cuales han descentralizado la venta de las grandes tiendas incorporando a miles de pequeños vendedores, empujaron, en parte, la transformación que vivió la empresa. “La industria de la primera milla se complejizó mucho con el nacimiento de los marketplace. Nos adaptamos rápido a este fenómeno para trabajar de esta forma y buscar a los miles de sellers en todos los rincones de Chile”, dice Paccot. Así fue como la empresa dio un salto exponencial, comercializando más de 80 millones de paquetes en los últimos años.   En la actualidad, Blue Express es la empresa N°1 en envíos e-commerce, con más de 8.000 clientes activos mensuales. Gracias a una base de 1.500 colaboradores, su promedio de entrega es de 1,1 días, siendo uno de los más eficientes de la industria.   Cuenta con alianzas con los grandes actores del marketplace en Chile, como Mercado Libre, Falabella, Paris, Linio, Ripley y Walmart, así como con importantes marcas, como Zara, Levis, H&M, Nike, Adidas, Sony, Huawei, entre otros; plataformas como Envíame, Ecomsur, Shopify y Vtex, así como algunas de las principales empresas crossborder del mundo, como Shein, AliExpress y Shopee.  Un futuro promisorio  La adquisición de Blue Express es un paso importante para Copec, ya que les permitirá expandir su negocio más allá del

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Copec, aportando progreso y bienestar a la patagonia

Villa Cerro Castillo, Estación de servicio: Copec, aportando progreso y bienestar a la patagonia Con el objetivo de contribuir a la conectividad de las personas, aportar al desarrollo sostenible y ampliar la oferta de servicios para las comunidades y los visitantes, en la última década Copec no solo ha mejorado y ampliado su infraestructura, sino que ha acercado el desarrollo a localidades lejanas, con poca población y distribuida en territorios extensos.   En esta línea, a inicios de 2023 Copec inauguró la primera estación de servicio en Villa Cerro Castillo, reforzando su presencia en la Patagonia chilena.   Desde Hornopirén, en la región de Los Lagos, hasta Puerto Williams, en la de Magallanes, Copec tiene 27 estaciones de servicio, incluida la nueva de Villa Cerro Castillo, que cuenta con la primera tienda Pronto Copec de la Patagonia.  “La nueva estación de servicio está a 95 kilómetros al sur de Coyhaique y a 120 kilómetros al norte de Puerto Río Tranquilo. Los vecinos de Villa Cerro Castillo tenían que recorrer esas distancias para cargar combustible y arriesgarse, en muchos casos, a transportarlo en bidones. Tampoco contaban con cajero automático, servicios para la recepción y entrega de paquetes o wifi gratuito. Así estamos, una vez más, cumpliendo nuestra promesa de servicio y nuestro propósito”, afirmó el gerente general de Copec, Arturo Natho. 

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Colgas: Apoyando la transición energética en Colombia

¿Qué es la transición energética en Colombia? Colgas: Apoyando la transición energética en Colombia Tras una decidida apuesta por la transición hacia energías sustentables, la filial de Abastible, Colgas, desarrolla innovadores proyectos que transforman a la compañía en un consultor y proveedor energético, con soluciones integrales y atención experta.  El principal actor en la industria del gas licuado en Colombia unió sus marcas bajo un solo nombre, Colgas (ex Norgas), buscando fortalecer su presencia en los sectores residencial, comercial, industrial y de movilidad.  Con un 34,3% de participación de mercado y una cobertura que abarca a 932 de los 1.123 municipios de Colombia, la filial de Abastible en ese país se ha posicionado como líder del sector. Sus soluciones energéticas van mucho más allá de la venta de gas licuado y han marcado la tendencia para los sectores residencial, comercial, industrial y de movilidad.  Bajo un criterio de segmentación esencialmente geográfico, la compañía operaba hasta hace poco con cuatro marcas: Colgas, Norgas, Gasan y Gases de Antioquia. “Hablaban” todas ellas, dirigiéndose a sus públicos objetivos y logrando una exitosa relación con ellos en los 32 departamentos o regiones en que se divide administrativamente la nación.  En los últimos años, buscando satisfacer de mejor manera las necesidades específicas de los usuarios de las distintas unidades de negocio, la empresa inició un decidido proceso de evolución para acompañar la transición energética en toda Colombia. Un primer paso fue realizar estudios de marca, que identificaron a Colgas como la más fuerte de las cuatro, con un top of mind del 68% y presencia en más del 40% del territorio.   Se determinó, entonces, que a partir de 2022 esta marca respaldaría como matriz a las regionales que tienen liderazgo en sus zonas, específicamente en las unidades de Hogar y Comercio. Además, sería el nombre oficial para los rubros Industria y Movilidad.  El gerente comercial corporativo de Colgas, Jorge Borda, fundamenta este cambio: “Somos una compañía con marcas poderosas en cada una de nuestras regionales a nivel nacional, asociadas a la comercialización y distribución de GLP, pero no contábamos con una marca corporativa de impacto nacional”. Agrega que el desafío era “tener y posicionar una marca que fuera el motor de comunicación, que actuara como paraguas para posicionarnos en el mercado como una empresa que tiene soluciones energéticas en cuatro unidades estratégicas de negocio y que es un actor relevante en la transición energética del país”.  De proveedor de gas a consultor energético Innovaciones para eficiencia energética, nuevas ofertas de energía para clientes industriales, asesoría de expertos y un servicio integral son parte del camino que ha tomado Colgas. Desde una compañía asociada a la venta de cilindros y tanques estacionarios, hoy busca asentarse como una entidad sólida, moderna, comprometida con la sostenibilidad y dedicada a brindar soluciones de energía en cada uno de sus negocios.   “Era importante saber que el usuario es distinto para cada unidad de negocio, según sus necesidades, sector, tamaño, ubicación y posibilidades. Por lo tanto, nuestra oferta tiene que ser integral y adecuada a cada uno y por eso desarrollamos portafolios de servicios diferenciados”, apunta Jorge Borda.   Por ejemplo, en Hogar ya no hablamos solo de cilindros; quisimos que el canal se formalizara y los expendios de gas son ahora centros de soluciones, con otro tipo de productos y servicios, como recarga de celulares, venta de electrodomésticos, etc.”. Asegura que este modelo cambió la forma de comercializar gas y cómo el usuario se acerca a la marca.  En el segmento industrial, Colgas está presente en ámbitos tan diversos como el pecuario, avícola, lácteo, la agroindustria y el minero energético, entre otros. El gerente comercial corporativo señala que, bajo la nueva mirada, “pasamos de ser un proveedor de GLP a identificar industrias en cada sector productivo y ver dónde podemos generar valor. A partir de ello, generamos una gama de soluciones diferentes al GLP”.  Esto pasa por acciones transversales y que van más allá de la venta de productos. Entre ellas, el ejecutivo destaca la realización de auditorías energéticas, en que se revisan los procesos de una empresa y se le sugieren medidas para hacer más eficiente el uso de la energía. Luego, se le ofrece una solución que puede ser con gas, energía fotovoltaica o sistemas híbridos. Asimismo, Colgas actúa como un facilitador, que busca alianzas con otros actores que puedan financiar proyectos de energía solar, térmica o eléctrica para ayudar a las industrias a producir de manera limpia y reducir su huella de carbono.   Un elemento clave es la fuerza comercial. Quien está de cara al cliente ya no es un vendedor, sino un desarrollador de negocios, responsable de efectuar las auditorías y asesorar como un experto que entiende del negocio, sus tendencias y necesidades. “De esta manera, nos convertimos en consultores energéticos. Esto nos obliga a tener un muy buen conocimiento para acompañar al cliente en todo el proceso, desde la auditoría hasta la generación de una propuesta de valor que busca la mejora de sus procesos y la obtención de un ahorro”, indica Borda.  Para ello, se implementó un modelo de macrosectores, con un ejecutivo de cuentas encargado de cada área. “Por ejemplo, el KAM (Key Account Manager) del sector avícola sabe todo sobre esa industria. Pertenecemos al gremio, nos invitan a charlas, hacemos webinars y conversatorios sobre eficiencia energética aplicada específicamente a esas empresas. Así, entendiendo sus negocios, tenemos una excelente llegada, porque los clientes tienen la seguridad de que somos alguien que los entiende y sabe lo que quieren”.  Escenario favorable Hoy, Colgas trabaja con fuerza en la implementación y consolidación de innovadores proyectos energéticos en todo el país. A través de Nauti GLP, Montacargas GLP y Auto GLP busca fortalecer su presencia en el negocio de la movilidad, donde esta última filial ya cuenta con tres estaciones de servicio y 300 vehículos convertidos a gas.  Granjas avícolas con energía solar, biogás en la porcicultura, proyectos fotovoltaicos y solares robustecen un portafolio de innovación que en los próximos años incluirá gas natural licuado y

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ARAUCO: MAPA inicia operaciones

Proyecto MAPA ARAUCO: MAPA inicia operaciones La inversión más importante en los 52 años de historia de ARAUCO ya es una realidad. Tras 11 años de trabajo continuo, el Proyecto Modernización y Ampliación Planta Arauco, MAPA, produce sus primeros fardos de celulosa.   Es la 1.43 am del 20 de enero de 2023. Mientras el país yace bajo el más absoluto silencio de una calurosa noche estival, ARAUCO está por cumplir un hito histórico: el Proyecto Modernización y Ampliación Planta Arauco, MAPA, produce su primer fardo de celulosa, después de 11 años de intenso trabajo.  Es que la Línea 3 de MAPA ya es una realidad. La inversión más importante realizada en los 52 años de historia de la compañía -US$2.850 millones- permitirá producir 1,56 millones de toneladas de celulosa al año, consolidando a ARAUCO como uno de los productores más grandes del mundo.   MAPA consideró el cierre de la Línea 1 de la Planta Arauco, que data de sus orígenes, lo que ocurrió en enero de 2022, además de la modernización productiva y ambiental de la Línea 2, más la construcción de la nueva Línea 3. La producción total de celulosa estimada del Complejo Horcones, es decir, una vez que Línea 3 se encuentre en operación en régimen, será de 2,1 millones de toneladas anuales.  Héctor Araneda, actual Gerente de Operaciones del Negocio Celulosa, explica que el pasado 29 de diciembre ocurrió un hito sumamente relevante en el proceso, con los primeros envíos de astillas al digestor, con lo cual se inició una etapa en que finalmente “se comienzan a llevar los parámetros de operación a las condiciones de diseño, para luego asegurar el proceso estable en cada una de las áreas que conforman el desarrollo productivo”.  Tras ello, el proyecto entra en la etapa de ajuste de calidad del producto, quedando en condiciones de iniciar sus primeras exportaciones a los principales mercados del mundo.  La Línea 3 de MAPA es una gran obra de ingeniería y opera con tecnología de punta en todas sus áreas. Pasaron cuatro años desde la primera remoción de tierra, en diciembre de 2018, para una construcción y equipamiento que consideró el trabajo conjunto de grandes empresas, tanto chilenas como internacionales, entre las que destacan Andritz, Valmet, Siemens, Nouryon, Esindus o Veolia.    La pandemia del Covid-19   “Fuimos uno de los primeros proyectos que se adhirió al plan piloto -manejado por la CChC- para que la construcción pudiera abrirse en todos los frentes durante la pandemia en Chile”, dice Marisol Rabanal, gerenta de Administración y Costos del Proyecto MAPA, quien cuenta con una vasta experiencia en proyectos de ARAUCO, como las plantas Valdivia y Nueva Aldea.  En MAPA le tocó lidiar con desafíos complejos, considerando principalmente la pandemia del COVID 19.  Hubo que realizar coordinaciones mano a mano con la Seremi de Salud y autoridades. Así, se incorporó personal médico para monitorear a todas las personas involucradas en la construcción de la planta. “Se empezó a testear a todos los trabajadores, con PCR cada 14 días; instalamos cinco centros de toma de muestras, con profesionales de la salud en el interior. Creamos un sistema en línea para obtener los resultados de los exámenes antes de que los buses salieran al día siguiente a obra”, explica.  En paralelo, se debieron adecuar las instalaciones, ampliando las zonas compartidas debido a las políticas de distancia implementadas por las autoridades. Los comedores se extendieron prácticamente al doble de su capacidad, junto con las salas de cambio; también se aumentó la flota de buses. “Tuvimos que trabajar en un plan para controlar la pandemia y evitar los contagios dentro de la obra”, recuerda.  No fue lo único. Todo el desarrollo del proyecto involucró un inmenso trabajo logístico. Se transportaron más de cinco mil contenedores; para el traslado de los equipos sobredimensionados se requirió escolta de Carabineros entre Coronel y Arauco, además de apoyo de las compañías eléctricas, de telefonía y comunicación, generándose alrededor de 450 traslados con escolta policial. Adicionalmente, se movilizaron 137 mil m³ de carga suelta; se construyeron seis by pass en la ruta para 55 de los equipos sobredimensionados, dado que su altura excedía las pasarelas existentes, y se llevó a cabo un trabajo coordinado para la realización de descargas de equipamiento en los puertos de Coronel, Lirquén, San Vicente, Valparaíso y San Antonio.  “Este proyecto fue una importante fuente de trabajo para la región y para el país, contribuyendo a la realización de muchas mujeres y hombres, de acuerdo a sus distintas capacidades técnicas”, comenta Rabanal, quien, con mucho orgullo, enfatiza que durante toda la obra no hubo accidentes graves ni fatales.   Foco local, un propósito esencial  Una definición clave para el Proyecto MAPA fue fortalecer la empleabilidad y habilitar espacios de emprendimiento para las comunidades en aquellas zonas directamente relacionadas con el proyecto, como Arauco, Lota, Los Álamos y Curanilahue.  De las miles de personas que participaron en la construcción de MAPA, cerca de un 80% provino de la Región del Biobío. De ellas, más de 1.600 eran de comunas vecinas.   Asimismo, MAPA destacó por la alta presencia de mujeres trabajadoras, llegando en su peak a más de 700 en labores tan diversas como la operación de grúas, conducción de buses, montaje de andamios, enfierradura o funciones como maestras en estructuras, cañerías y obras civiles.  En materia de capacitación, MAPA dejó capacidades instaladas en los trabajadores locales, a través de la implementación de cinco programas de formación a más de 1.500 personas en distintos oficios.  Lo anterior, con un fuerte énfasis en el relacionamiento con las comunidades cercanas. Desde el inicio del proceso de Participación Ciudadana, en 2012, la comunidad ha sido un actor clave, tanto en la colaboración temprana como en el diseño de las medidas socioambientales, además de los programas de desarrollo.  Por otro lado, MAPA también ha sido un importante motor de la economía local. A inicios de 2023 se han realizado compras de bienes y contrataciones de servicios por cerca de $20.000 millones destinados íntegramente a la zona.   Una vez que MAPA

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Conversatorio: El cliente en el centro

Importancia de la experiencia del cliente Conversatorio: El cliente en el centro El primer conversatorio de 2023 trató sobre la relevancia que tienen los clientes y cómo se aborda la relación con estos desde los diversos negocios de las filiales de Empresas Copec.   Así, cinco colaboradores a cargo de la experiencia de clientes compartieron experiencias, avances y desafíos en esta materia que, según todos concuerdan, no es responsabilidad exclusiva de un área, sino de toda la organización.  En este encuentro participaron Nicolasa Balbontín, subgerenta de Experiencia de Clientes de Copec; Florencia Barúa, subgerenta de Marketing de Orizon; Francisco Figueroa, gerente del área comercial Madera de ARAUCO; Alejandra Londoño, vicepresidenta de Mercadeo Terpel, y Catalina Navarro, subgerenta de Experiencia Clientes Abastible. El conversatorio fue moderado por la subgerenta de Comunicaciones de Empresas Copec, Francisca Riveros.   Una tarea compartida  De acuerdo con el Estudio Gestión de la Experiencia de Cliente en Chile 2022 de Deloitte, uno de los temas más complejos radica en lograr medir el impacto de la Experiencia de Cliente en factores como la rentabilidad del negocio, por ejemplo. En este sentido, 1 de cada 2 profesionales de áreas de Clientes en Chile (49%) declara que aún no hay indicadores asociados al impacto de la experiencia del cliente en los resultados del negocio. El 22% señala que hay algunas conclusiones, pero aún inconsistentes.  Al respecto, los participantes del conversatorio, si bien pertenecen a negocios muy diversos, coinciden en que hoy es clave que la experiencia del cliente tenga un rol estratégico y que sea una responsabilidad transversal a todas las áreas de las organizaciones.    Nicolasa Balbontín afirma: “La experiencia de cliente tiene que estar en la estrategia de la empresa, porque si no es algo que mueve a todos los líderes, que es parte de la cultura de toda la compañía y que, de alguna forma, es un KPI transversal a todas las áreas, es muy difícil empujarlo. Entonces, debe ser parte de la propuesta de valor, porque muchas veces la experiencia de clientes va en contra de la rentabilidad de corto plazo. Tiene más que ver con un tema de largo plazo porque genera fidelidad, lealtad, confianza, etc. En el caso de Copec está bien posicionado internamente ser la ‘primera en servicio’ a todo nivel de la organización”.  Alejandra Lodoño complementa: “Una de las grandes cosas que nos trajo Copec a Terpel fue la consigna de que aquí atendemos personas y no automóviles. Y creo que esa estrategia de poner al cliente en el centro ha sido fundamental para Terpel a lo largo de los años en el sentido de que es la base de nuestra toma de decisiones y está en el centro de la estrategia. Y, efectivamente, creo que todos somos responsables porque realmente la experiencia del cliente no es de un departamento, sino que se da en todos los puntos en los cuales aquel tiene contacto con la compañía: en la isla (estación de servicio), en la tienda, cuando llama a la línea de servicio, cuando entra a la app, etc., lo que hace que, al final del día, no sea tarea de una sola área, sino de toda la compañía”.  Florencia Barúa agrega: “Estoy muy de acuerdo con lo que comentan Nicolasa y Alejandra. En el caso de Orizon, venimos avanzando en un cambio cultural con foco en el cliente, invirtiendo y dándonos el tiempo para profundizar nuestro conocimiento: a quiénes les estamos hablando, cómo interactuamos con cada uno de ellos, qué es relevante para ellos, qué es lo que quieren, dónde están sus dolores, porque efectivamente, como decía Alejandra, la experiencia se construye desde que uno entra en una web o habla por teléfono, hasta que el producto llega a tiempo y con buena calidad a la casa del cliente. Entonces la experiencia de clientes es como un rompecabezas que se arma entre todas las áreas”.   Tanto el negocio de Copec, como Terpel y Orizon tienen un enfoque principalmente B2C (Business to Consumer). El caso de ARAUCO es distinto, considerando que es una empresa cuyo foto es B2B (Business to Business), ya que vende a grandes distribuidores y retailers, tales como Sodimac e Easy, a nivel local, y a Home Depot, Lowe’s e IKEA, en el ámbito internacional.   Francisco Figueroa comenta: “En ARAUCO manejamos muchos KPIs, a los cuales hemos incorporado también algunos sobre experiencia de cliente. Incluso se han incluido algunos de estos indicadores en la parte variable de algunas compensaciones y no solo del área comercial, sino que también en otras áreas, para reforzar que todos estemos involucrados y buscando siempre oportunidades de mejora en este tema relacionado con los clientes”.  Por su parte, Catalina Navarro explica que “un principio fundamental de Abastible es entregar un servicio de calidad y seguro, siempre con las personas en el centro de las operaciones, en este caso, nuestros clientes. Hoy entregamos, a través de nuestros distribuidores, una experiencia al cliente final que está muy bien evaluada, pero entendemos que a este no solo le importa e impacta en su evaluación lo que sucede al final del servicio, sino que tenemos una mirada mucho más 360° de todo el viaje del cliente, que comienza desde la necesidad hasta la postventa y fidelización con la marca. Y esto no es responsabilidad de solo un área, sino de toda la compañía, lo que nos desafía a trabajar colaborativamente, a dejar los silos”.  Acciones concretas  ARAUCO, Copec, Terpel, Abastible y Orizon están llevando a cabo diversas iniciativas que buscan promover una experiencia de clientes cada vez más memorable.  Al respecto, Alejandra Londoño cuenta que en Terpel están gestionando varias acciones, de las cuales destaca tres. “La primera es que desde el año pasado cambiamos toda la metodología de escuchar la voz del cliente. Nosotros antiguamente teníamos un cliente oculto que iba una vez al mes a las estaciones, y de las 2.000 podíamos cubrir más o menos 950. Cambiamos la metodología a través de una plataforma donde el cliente accede por un QR en la isla o después

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Golden Omega: Cuidando la salud de las personas

¿Qué son los ácidos grasos Omega 3? Golden Omega: Cuidando la salud de las personas El 2022 fue, sin lugar a dudas, un buen año para Golden Omega, filial de Empresas Copec creada en 2008 y que produce concentrados de Omega-3, con el propósito de entregar bienestar y salud a las personas.   Localizada estratégicamente en Arica, la compañía ha apostado por la calidad y por la innovación, factores que le han permitido, en una década, construir una sólida reputación internacional que le abrió las puertas recientemente al mercado de la distribución.   A ratos, las azules aguas del océano Pacífico que bordean la costa del Cono Sur se tornan más oscuras. No son rocas, son los densos cardúmenes de anchoveta (Engraulis Ringens), pequeño pez de no más de 20 centímetros y corto ciclo de vida. Esta especie, que habita las costas de Perú y del norte de Chile, posee un alto valor nutricional para el ser humano, pues es rica en ácidos grasos Omega-3, los que son muy importantes para la salud del ser humano a lo largo de todo su ciclo de vida, desde el vientre materno hasta la adultez mayor.  Las personas no generan ácidos grasos Omega-3 naturalmente, por lo que deben ingerirlos, ya sea a través de una dieta rica en pescado y/o mediante suplementos alimenticios que cuenten con este nutriente. Es en este último campo donde tiene un rol cada vez más destacado, a nivel mundial, Golden Omega, compañía que elabora concentrados de Omega-3 a partir de aceite de pescado. La empresa está hoy en un momento muy relevante, pues, tras constituirse a fines de 2008 y comenzar a producir en 2012, vivió en 2022 el mejor año de su historia: “Las ventas de Golden Omega aumentaron 46% respecto del 2021, crecimiento que llega así al 30% en promedio en los últimos cinco años. Además de haber logrado un récord de ventas, en 2022 se registró el mejor EBITDA de nuestra historia, llegando un año antes al nivel que nos habíamos propuesto a principios de 2019 para el mediano plazo de la compañía”, explica Jorge Brahm, gerente general de la firma.  Estos promisorios resultados están apalancados en un fuerte foco en la calidad, investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), y en una mirada comercial que los ha hecho sobresalir en este competitivo mercado.  Un descubrimiento y una oportunidad  Los ácidos grasos Omega-3 de cadena larga se encuentran en alta proporción en los tejidos de peces como la anchoveta, el jurel, el bacalao o el salmón salvaje, entre otros. Son siete ácidos grasos en total, pero los más significativos para el ser humano son el ácido eicosapentaenoico (EPA) y el ácido docosahexaenoico (DHA), a partir de los cuales se desarrolló la industria mundial del Omega-3.  Según Jorge Brahm, el EPA y DHA son los compuestos naturales más estudiados por la ciencia después del ácido acetilsalicílico (aspirina). De hecho, a la fecha se cuentan más de 46 mil papers que describen sus múltiples beneficios. Es, sin embargo, un fenómeno científico reciente. Pese a que hay registros ingleses del siglo XVIII que documentan las bondades del aceite de bacalao, las investigaciones que gatillaron el posterior explosivo interés por ambos componentes se efectuaron recién en las décadas del 60 y 70, cuando el científico noruego Jörn Dyerberg, intrigado por la buena salud cardiovascular de la población inuit de Groenlandia, se abocó a estudiarlos.  Luego, en la década de los 90 se realizó un estudio clínico en seres humanos que demostró los beneficios cardiovasculares del EPA y DHA y, en 2004, la FDA (Food and Drug Administration) de Estados Unidos relevó sus “propiedades saludables cualificadas» debido a su aporte a la salud cardiovascular. “A partir de estos eventos, la industria mundial del Omega-3 comenzó a crecer de manera muy significativa. Adicionalmente, la comunidad científica siguió estudiando y demostrando las múltiples ventajas adicionales de estos dos ácidos grasos, lo que ha sostenido el crecimiento de esta industria en el tiempo”, afirma Jorge Brahm. Hasta hace unos años, la gran mayoría de las personas conocía el Omega-3 y sus múltiples beneficios para la salud humana, pero no necesariamente lo consumía de manera regular. “Esta baja tasa se debía fundamentalmente a la mala calidad organoléptica -olor y sabor- de las opciones disponibles en el mercado. Este déficit de consumo representaba una tremenda oportunidad para un producto diferenciador como el nuestro”, agrega el ejecutivo.  Apuntando al cliente final  Golden Omega ingresó al mercado nutracéutico -como se denomina al de los suplementos alimenticios- con una propuesta distinta. Su centro de operaciones se ubicó estratégicamente en Arica, muy cerca de la mejor y más abundante fuente de EPA y DHA del mundo, y decidieron usar únicamente el del aceite de anchoveta elaborado en Perú y el norte de Chile como materia prima principal. Esto, a diferencia de todos los demás competidores, que se localizan en el hemisferio norte, a miles de kilómetros de distancia de sus fuentes de aceite de pescado, y que utilizan mezclas de aceites de distintas especies marinas para la preparación de sus concentrados.  Por lo demás, la compañía cuenta con instalaciones de última generación, combinando tecnologías state-of-the-art provenientes de Europa con otras desarrolladas en Chile. En ese contexto, la I+D+i juega un rol fundamental. La filial totaliza a la fecha ocho patentes otorgadas en los principales mercados globales. “Buscamos proteger parte importante de los procesos que tenemos, los cuales fueron desarrollados por nuestro equipo humano”, detalla el ingeniero civil. Un activo fundamental para obtener estos buenos resultados de propiedad intelectual ha sido la construcción de una réplica piloto de su planta industrial, la que ha facilitado optimizar sus operaciones, además de generar nuevos procesos y productos. “Este avance, junto a contar con un equipo de I+D+i, es clave para tener y seguir ampliando todo el know-how que se requiere para elaborar los mejores concentrados de Omega-3 del mundo”, comenta Brahm, quien además preside la Global Organization for EPA & DHA (GOED), la principal asociación de la industria.  Los productos de Golden Omega tienen una

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Arauco: Un compromiso con la naturaleza

Protección de la biodiversidad Arauco: Un compromiso con la naturaleza La amenaza de extinción que en las últimas décadas se ha cernido sobre cientos de miles de especies en todo el mundo, ha movido a gobiernos y organizaciones a generar acuerdos y medidas para revertirla.  En este contexto, ARAUCO lleva a cabo acciones concretas para preservar la biodiversidad en sus zonas de operación. Así, ha establecido tres ejes claves en su compromiso de convertirse en una empresa Nature Net Positive: Agua, Biodiversidad y Carbono.  Fenómenos meteorológicos inusuales y temperaturas extremas son algunas de las manifestaciones más evidentes del cambio climático. De la mano de ellas, la desertificación y la pérdida de biodiversidad se suman a la preocupación mundial por la degradación del medioambiente y la alteración de los ecosistemas.  Mientras numerosas especies animales sencillamente han desaparecido, otras han cambiado sus patrones de vida o de migración para poder sobrevivir. Las plantas, por su parte, luchan por adaptarse a fríos y calores inéditos y a una creciente escasez hídrica que las pone en serio peligro.   Y en el océano, que se calienta y acidifica, los arrecifes de coral también están muriendo, lo que podría dejar sin alimento ni refugio a más de siete mil especies. Según datos de las Naciones Unidas, más de un tercio de los mamíferos marinos, el 40% de las especies anfibias y el 33% de los corales están amenazados por el impacto de la acción humana sobre la naturaleza.   Este panorama, a todas luces estremecedor, ha movido a gobiernos y organizaciones de todo el mundo a generar acuerdos y medidas orientadas a revertir, o al menos a ralentizar, un proceso que hoy amenaza con la extinción total a nada menos que un millón de especies animales y vegetales.  Nature net positive  Gracias a su diversidad climática, Chile alberga a miles de especies endémicas que requieren ser protegidas. Muchas de ellas están en las zonas de operación de ARAUCO, compañía que desde sus orígenes mantiene un compromiso genuino con el desarrollo sostenible del país y con la conservación de los recursos naturales. Con más de 1,6 millones de hectáreas en Chile, Argentina, Brasil y Uruguay, la protección de la biodiversidad presente en sus predios se convierte en una preocupación permanente, que se gestiona con una mirada de largo plazo.  De esa superficie, el 30% es bosque nativo y un porcentaje no menor corresponde a zonas catalogadas como áreas de alto valor para la conservación. En Chile, por ejemplo, la compañía posee grandes núcleos boscosos de vegetación nativa, donde viven especies emblemáticas de fauna, como el huemul, el zorro de Darwin y la ranita de Darwin, entre otras. Por su parte, la flora incluye vegetación nativa como araucarias, queules y pitaos, entre muchos otros.   Ante ello, “tenemos el compromiso de trabajar en la persistencia de estas especies en peligro, junto con la restauración de 50 mil hectáreas de bosque nativo y un trabajo permanente para mantener y expandir nuestra red de áreas de alto valor para la conservación”, sostiene Guillermo Olmedo, investigador principal de ecosistemas, productividad y cambio climático de Bioforest, el centro de investigación científica de ARAUCO.  Desde Bioforest se llevan a cabo programas de monitoreo de estas especies, con un equipo de expertos que tiene el foco puesto en estos temas. “Nuestros investigadores han sido claves para abordar este desafío y poder tener un desempeño tan positivo como compañía”, afirma Olmedo, recalcando que la entidad científica realiza investigaciones desde hace más de 20 años, aportando en el conocimiento de núcleos boscosos, planificación sistemática de biodiversidad y conservación de especies amenazadas.   Pero eso no es todo. En 2019, ARAUCO se propuso como meta la carbono neutralidad. Esto es, que su captura de CO2 sea mayor a las emisiones y que, de esa manera, la compañía haga un aporte tangible en la mitigación del cambio climático. Gracias al esfuerzo de toda la cadena productiva, se logró y hoy ARAUCO es la primera forestal acreditada como carbono neutral en el mundo. Habiendo sido certificada por tercer año consecutivo, sigue sumando programas de reducción de emisiones en sus operaciones industriales y forestales.   “Ahora queremos demostrar que somos una empresa positiva con la naturaleza en todo sentido”, añade Guillermo Olmedo. “Esto es mucho más complejo, por ello hemos tomado tres ejes claves en nuestro compromiso Nature Net Positive: Agua, Biodiversidad y Carbono. La meta es poder cuantificar en estas tres líneas cómo podemos ser un aporte para combatir la crisis climática y de biodiversidad”.  Así, ARAUCO busca ser líder de un proceso transformador y conseguir que otras empresas se sumen. Ello, bajo la convicción de que, ante crisis globales, las soluciones se deben construir entre todos.  ARAUCO, presente en las COP  A nivel global, una iniciativa que apunta en la misma dirección son las COP -Conferencia de las Partes en inglés-, organizadas por la ONU. La más conocida es la de cambio climático, de la cual surgieron, por ejemplo, el Protocolo de Kioto en 1997 y el Acuerdo de París en 2015. Pero también existe una COP sobre desertificación y otra abocada específicamente al tema de la biodiversidad, esta última generada a partir del Convenio sobre la Diversidad Biológica, que data de 1992.  En diciembre de 2022 se realizó la COP15 en Montreal, Canadá, la que fue presidida por China y de la cual emanó una guía de acción llamada Marco Mundial Kunming-Montreal de la Diversidad Biológica, conocida por su sigla en inglés GBF. El documento incluye cuatro objetivos y 23 metas concretas a alcanzar en 2030, con la finalidad de proteger el 30% del planeta, las zonas costeras y los océanos del mundo, y el 30% de los ecosistemas degradados. El plan considera, además, mecanismos para aumentar el financiamiento destinado a los países en vías de desarrollo.  Además de autoridades del Gobierno, desde Chile asistieron expertos de universidades y ONG, junto con profesionales de empresas involucradas con la protección de las especies biológicas del planeta y de nuestro país. Entre ellos estuvo Guillermo Olmedo, quien explica que, para ARAUCO “la

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