Edición 111

¿Qué es la resiliencia organizacional? Resiliencia empresarial para la incertidumbre actual Por: Alejandro Krell  Socio Senior de McKinsey & Company Chile. Desde su incorporación a la firma, en 1998, ha asesorado a numerosas empresas en sus principales desafíos estratégicos con el propósito de mejorar su posición competitiva, desempeño y rentabilidad. Actualmente lidera la práctica de Estrategia y Finanzas Corporativas en McKinsey en Latinoamérica. Además, tiene vasta experiencia en la elaboración de estrategias de desarrollo de energías limpias, hidrógeno verde y descarbonización en Chile. Alejandro es Ingeniero Comercial de la Universidad Católica de Chile y MBA de la Universidad de Harvard.   La mayoría de las empresas nunca ha sido puesta a prueba de la manera en que lo está siendo hoy. Sí se han enfrentado a la crisis financiera mundial, el Brexit y la pandemia del COVID-19, entre otros desafíos, en distintos momentos. Cada crisis exigió ingenio, coraje y determinación. Muchos líderes empresariales superaron estos retos excepcionalmente bien. Pero hoy se enfrentan a una confluencia única de shocks negativos, que combinan recesión, inflación, aumento de costos de financiamiento, guerra y tensiones geopolíticas, reversión parcial de la globalización y disrupciones en la cadena de suministro, todos simultáneamente.   Esta inusual confluencia de factores implica que responder de la misma manera que lo hicieron en crisis anteriores probablemente no sea suficiente. Pero se pueden extraer algunas lecciones importantes de experiencias pasadas, sobre las cuales se puede construir. Una investigación de McKinsey sobre la crisis financiera de 2007-2008 muestra que las empresas resilientes no solo se desempeñan mejorque sus pares durante la recesión y la recuperación, sino que también aceleran haciala nueva realidad, dejando a sus pares más rezagadas.  La investigación indicó que las empresas que ganan a través de la resiliencia hacen tres cosas bien en un entorno disruptivo:  Las empresas líderes no solo hacen bien estas tres cosas, sino que las hacen con urgencia y compromiso. Reaccionan en la recesión cuando más importa y, por lo tanto, pueden abrir una ventaja temprana en comparación con sus pares, que puede ampliarse significativamente durante el periodo de recuperación y crecimiento.   Los periodos de recuperación y crecimiento que siguen a las recesiones suelen ser más largos que la propia recesión, por lo que las empresas líderes que están bien posicionadas podrán superar a las demás a largo plazo. Las compañías con mejor desempeño no esperan a que el ciclo pase: actúan con decisión frente a la incertidumbre.  Un momento decisivo de liderazgo  Resiliencia es la capacidad de hacer frente a la adversidad y a los choques, recuperarse rápidamente ante efectos que impactan su desempeño y adaptarse y acelerar para crecer de manera rápida. En consecuencia, las organizaciones verdaderamente resilientes absorben mejor que sus pares los shocks y luego prosperan en un entorno adverso. Juegan bien a la defensiva y también a la ofensiva.  Sin duda, este es un momento crítico que va a marcar y probar el liderazgo de una empresa. ¿Qué hacen los líderes de estas organizaciones ante la adversidad? Estas son algunas de las prácticas que algunas compañías han utilizado recientemente:  Movimientos ejemplares  Las empresas líderes ya están haciendo realidad la resiliencia, defendiendo su negocio tradicional mientras aceleran el crecimiento mirando más allá del ciclo económico. Estos son ejemplos de lo que han hecho en el pasado reciente:  Reestructurar el balance. Un proveedor del sector automotriz quería lograr una determinada calificación crediticia para aumentar su capacidad de endeudamiento, previendo que pudiera darse su peor escenario y causara estrés financiero. Al presentar la nueva estructura de capital a los inversionistas y las agencias de calificación, la empresa pudo disponer de €3.000 millones adicionales para implementar una estrategia a cinco años.  Reconfigurar la cadena de suministro. Para lograr la resiliencia operativa, un fabricante mundial de productos electrónicos con producción global y una amplia base de suministro evaluó la vulnerabilidad relativa de 5.000 combinaciones únicas de proveedores y plantas. La empresa identificó alrededor de 100 proveedores de alto riesgo y luego descubrió que el 25% de su gasto se concentraba en este segmento. Al reconfigurar la red de proveedores, redujo los gastos expuestos a mayor riesgo de disrupción en más de un 40%.  Resiliencia y sustentabilidad. Una compañía minera global identificó iniciativas estratégicas para crear un camino hacia emisiones “net-zero” en toda su estructura. Se elaboraron planes detallados de descarbonización para cada sitio, con objetivos de reducción de emisiones por encima de la industria. Esto permitiría también, en promedio, reducciones en gastos operativos relevantes ejecutadas con inversiones con valor presente neto positivo. Adicionalmente, para posicionarse para el crecimiento con una mirada de largo plazo, identificó una serie de oportunidades de crecimiento asociadas a la demanda por productos más sustentables que esperan que se acelere, tanto en su negocio actual (minerales con menor huella de carbono), como en adyacencias en los negocios donde operan. Para balancear estos objetivos con la mayor preocupación por la posición de caja, las inversiones se fueron haciendo con criterios estrictos de ir Planear escenarios con analítica avanzada. Una empresa líder de la industria automotriz creó varios escenarios hipotéticos, por ejemplo: una disrupción tecnológica y un colapso del mercado y, luego, evaluó el impacto potencial en el negocio y las palancas de resiliencia que mitigarían mejor ese impacto. El análisis sugirió que hasta el 60%de las pérdidas de ventas podrían mitigarse. Esto condujo a la decisión de diversificar geográficamente y reducir el riesgo de dependencia de sitios únicos, establecer algunos mecanismos de alertas tempranas y reducir la intensidad de los costos fijos en algunos lugares de producción.  Anticipar impactos con alta probabilidad de ocurrencia. Una empresa de servicios se enfrentaba al aumento de los precios de los proveedores. Para resistir a las presiones de los costos de manera estratégica, creó un «centro neurálgico de la inflación». Este identificó las prioridades de gasto, anticipó y cuantificó los riesgos inflacionarios, creó cuadros de mando en directo que mostraban el impacto de la inflación y estableció un proceso proactivo y un conjunto de palancas para gestionar las presiones inflacionarias. Esto ayudó a la empresa a comprender