Fiordosur, compañía con más de 30 años de trayectoria en el procesamiento y exportación de productos marinos premium, fue adquirida por Nutrisco en 2023. Desde entonces ha experimentado diversos cambios y avances.
Este camino aún está en curso y ha implicado nuevos desafíos para los 170 colaboradores que viven en Puerto Aysén y Porvenir. Con todo, los resultados han sido más que positivos: se ha triplicado la facturación, se ha ampliado el mix, se abrió una oficina en Europa y otra en Norteamérica, han logrado potenciar sus productos en Asia y Estados Unidos, y se ha avanzado en la unificación de una cultura organizacional marcada por la presencia, la escucha y el apoyo.
En noviembre de 2023, Orizon Seafood adquirió el 70% de Fiordosur, firma chilena fundada en 1988 y especializada en el procesamiento y exportación de productos marinos premium, lo que realiza en sus plantas ubicadas en Puerto Aysén y Porvenir. La compra coincidió con la creación, un poco antes, del holding de alimentos Nutrisco. Este, a mediados de 2024, dio un giro en su modelo operativo, lo que se tradujo en pasar de estar organizados por empresas a estar conformados por unidades de negocio que integran una única compañía.
Estos importantes cambios no impidieron que Fiordosur -que hoy es parte del área Seafood de Nutrisco- lograra rápidos resultados: pasó de facturar US$ 20 millones anuales a US$ 60 millones.
Además, ha logrado ampliar su mix, lo que ha permitido a Nutrisco explorar con más intensidad mercados internacionales, donde estos recursos marinos de alto valor son muy apreciados por los consumidores.
“Lo que buscamos con este tipo de organizaciones, que son rápidamente escalables, es que cuenten con alguna ventaja competitiva o comparativa relevante. Vemos que si les das acceso a capital, tienen disponibilidad de materia prima y un mercado al que aún le queda mucho por explorar. Entonces el potencial de crecimiento es muy alto”, explica Rigoberto Rojo, gerente general de Nutrisco, al analizar las positivas cifras.
Una adquisición de alto valor
La llegada de Fiordosur a Nutrisco estuvo marcada por el interés de esta última de penetrar en el mercado internacional, donde alimentos como el jurel, que ya comercializaba hace muchos años Orizon, tenían un camino un poco más empinado, en contraste a lo que ocurre en Chile, donde es altamente consumido por la población. “Los productos más apetecidos hoy son aquellos de mayor valor agregado. Ahí entran los camarones, calamares, pulpos, jibias y también pescados de alto valor. En ese contexto, vimos una oportunidad, dado que ya contábamos con una red comercial activa y con presencia en las principales ferias de Europa, Estados Unidos y Asia. Por eso, decidimos complementar nuestro mix con otras categorías que son demandadas tanto por nuestros clientes actuales como por nuevos actores en esos mercados”, señala Rojo. El ejecutivo explica que, por ejemplo, si los choritos se venden, en formato B2B, a tres dólares el kilo y el jurel a cuatro, el bacalao lo hace a 50, número que se eleva a 100 cuando sale a público (B2C). De ahí que el mercado internacional sea tan relevante.
Durante el intenso período de adquisición y posterior cambio organizacional, los resultados han sido promisorios. Desde el punto de vista del negocio, Rigoberto Rojo comenta que estos han estado apalancados en tres grandes factores. En primer lugar, destaca el método de abastecimiento de bacalao, pues esta materia prima, que solía provenir de fuentes industriales, ahora la obtienen principalmente de pescadores artesanales. Esta transición se debe a que la oferta industrial es limitada, por un lado, y a que hay una fuerte integración vertical entre productores y procesadores, lo que encareció el recurso y redujo su acceso a terceros. Por otro lado, en el mundo artesanal la cuota era grande, y la calidad ha resultado ser de similares características: “Hemos podido comprar en distintas localidades, hemos armado un programa con distintos puertos y caletas de Chile y hemos logrado ir aumentando el volumen”, afirma. Asimismo, comenzaron a adquirir una especie similar, pero no igual, al bacalao chileno, que se pesca en aguas antárticas cercanas a Argentina.
Un segundo factor a resaltar es la ampliación del mix, lo que ha sido posible gracias a la flexibilidad que ofrecen las plantas, en especial la ubicada en Puerto Aysén: “En Coronel, por ejemplo, no podemos hacer el trabajo manual que se requiere en estos casos. Acá hemos encontrado un espacio flexible que nos facilita hacer productos de más valor que complementan a nuestro jurel y que, en sí mismos, también pueden generar un negocio adicional, rentable y en crecimiento”.
Un tercer aspecto tiene que ver con la incorporación a un grupo económico de gran tamaño, con todo lo que implica en términos de profesionalización de prácticas y sistemas: “Hemos ido estandarizando los procesos contables y productivos, y mejorando los rendimientos operativos, lo que contribuye a que una compañía pueda crecer a este ritmo. Sin duda, queda mucho por hacer todavía, pero creo que Fiordosur ha tenido un avance sostenible y se está transformando en uno de los principales actores chilenos de exportación de bacalao y centolla”, asegura Rojo. Ahora bien, desde el punto de vista de los aprendizajes, el ejecutivo destaca que en integraciones de este tipo el seguimiento debe ser permanente. Esto, ya que, al escalar empresas medianas, donde toda la gestión solía estar en manos de una misma persona, se corre el riesgo de perder visibilidad sobre el margen completo. Por eso, Rojo resalta la centralidad de mantener una mirada global y operativa del negocio todos los días, de modo de evitar desajustes, pérdidas de eficiencia o decisiones tardías.
Doble cambio
Pasar de ser una compañía regional, con un directo involucramiento de los propietarios, a pertenecer a un grupo económico de envergadura es, sin duda, un ajuste importante en la forma de hacer empresa y en la vida de los colaboradores.
Tatiana Catalán, Human Resources Business Partner (HRBP) Seafood, subraya que a esto hay que sumar el hecho de que la integración de todas las empresas para formar una sola sigue en curso, y que, entre otras cosas, ha implicado que muchas áreas, como Logística, Administración y Recursos Humanos, se encuentran ahora centralizadas y, por ende, no en las plantas.
Por todo aquello es que, desde el punto de vista de la cultura organizacional, lo primero que se trabajó fue la construcción de confianza, es decir, que los colaboradores vieran que Nutrisco llegó a potenciarlos a ellos y al negocio: “En la práctica lo ven, porque ese respaldo se nota, por ejemplo, al negociar con proveedores externos, en las oportunidades de desarrollo que se abren para ciertos cargos o al contar con un respaldo que antes no existía. También valoran el acceso a sistemas y tecnologías distintas, las cuales han visto en este proceso”. Tatiana afirma que es natural que en todo ciclo de estas características existan sentimientos de pérdida o de ruptura con dinámicas anteriores. Con todo, la sensación es que el equipo valora lo que viene por delante.
En esa percepción ha sido clave la presencia en terreno de los líderes de la organización, lo que toma especial relevancia si se considera que ambas plantas se ubican en zonas extremas. Así, por ejemplo, hace algunas semanas el gerente general de Nutrisco, Rigoberto Rojo; la gerenta de Personas de Nutrisco, Francisca Prieto, y Tatiana Catalán se trasladaron hasta la planta de Aysén para compartir un desayuno y escuchar cómo los 170 colaboradores están viviendo este trayecto, qué cosas valoran y cuáles se pueden perfeccionar.
“Me marcó mucho una conversación que tuvimos con una persona de Logística, quien nos dijo: ‘Antes, al hacer un embarque, sentía que todo recaía sobre mis hombros, que si algo fallaba era mi culpa. Hoy siento que hay un equipo detrás, una cadena que me respalda y que va a hacer que ese embarque llegue al cliente’. Que ellos lo vean así es muy gratificante, porque demuestra que, más allá de los problemas que puedan surgir, hay mucho más aprendizaje e integración con los equipos de otras localidades”, explica Tatiana Catalán.
Coincide con ella Rigoberto Rojo, afirmando que el estar en terreno “tiene valor para los trabajadores, para los líderes y para la organización. No es lo mismo cuando tú tienes una empresa pesquera y te compras otra. Tú ya sabes de qué se trata. Sin embargo, acá nos estamos adentrando en negocios complementarios pero nuevos. Entonces, con mayor razón, los líderes y toda la gente tienen que ir al lugar a empaparse, a conversar, a entender, a sentir”. Ese estar in situ, explica Tatiana Catalán -cuya oficina está en Coronel-, les permite también ver detalles de infraestructura y estándares de calidad y seguridad que, sin duda, impactan en el día a día, y que han mejorado mucho desde el arribo de Nutrisco. Junto a ello, han procurado que los hitos que van marcando el año, desde festejar el Día de la Madre y del Padre a celebraciones de fin de año, por ejemplo, se realicen a lo largo de toda la organización: “Ahora, por ejemplo, el área de Excelencia Operacional generó capacitaciones para todo Nutrisco, las que se están haciendo en todas las plantas, y que buscan también instalar prácticas compartidas en esta materia”, precisa Tatiana Catalán.
Un futuro promisorio
Los avances dados en este caminar de casi dos años permiten mirar hacia adelante con optimismo. La vista está puesta en gran medida en el extranjero, sin dejar de lado la presencia en el mercado chileno. El foco estará en supermercados y restaurantes de Estados Unidos, donde esperan seguir creciendo en bacalao; lo mismo en China y otros mercados asiáticos, con centolla. También, explica Rigoberto Rojo, buscarán cruzar productos. Otros proyectos clave son desarrollar el mercado de Medio Oriente, India y, sobre todo, Europa, continente donde abrieron una oficina comercial hace seis meses.
Son varios los esfuerzos que deberían generar un alza en ventas, ya que los pronósticos son facturar US$ 65 millones este año y llegar a los US$ 100 millones en 2027. Desde el punto de vista del equipo, Rigoberto Rojo destaca cuatro ámbitos donde, desde ya, se han estado cosechando frutos. Primero, la formalización de procesos que antes no existían, en ámbitos como la generación de contratos, el cumplimiento normativo y el pago a proveedores. A ello se suma una definición de roles más precisa, que ha redundado en la especialización de funciones. “En tercer lugar, los colaboradores ven crecimiento. Hay más materia prima, mejores instalaciones, más ventas. Todo eso te genera un círculo virtuoso de pertenencia”, dice el ejecutivo, quien también pone sobre relieve el mayor acceso a nuevas herramientas y conocimientos en ámbitos como sostenibilidad, libre competencia o mantenimiento, que antes eran ajenos a su realidad y que hoy no solo fortalecen su trabajo, sino también su empleabilidad.
